一、项目背景
人才是企业创新发展的第一要素。当前神特公司已进入改革发展的“深水区”，伴随着“1520”和“3840”工程的深入实施，企业的转型发展之路渐现曙光、充满希望。与此同时，发展短板问题也愈发突出，公司的管理型、技术型和技能型人才异常短缺，严重制约着企业的健康和可持续发展，加强和改善人才队伍建设迫在眉睫。为此，公司党支部大力实施“310”人才工程，加强青年员工职业生涯发展规划，利用两至三年时间，培养出10名中层管理人员（含部长助理、业务主办）、10名具有中级职称的工程技术人员、10名四星级员工，为企业转型发展提供人才支撑。
二、主要做法
（一）建立人才库
以40周岁以下具有大专以上学历的青年员工、新录用大学生、组织人事部门推荐的优秀人才，以及在集团和公司技能大赛活动中脱颖而出的青年员工为主体，组织填写《职业生涯发展规划表》，进行专业知识测试和面试答辩，确定37名培养对象，建立后备人才库。
（二）目标设定
明确培养方向，细分为管理型人才16名，技术型人才6名，技能型人才15名。
（三）组织培养
1、建立培训计划。
出台《人才培训实施办法》，适时、有计划地组织员工进行内部专项培训、外部定向委培和参观学习活动，鼓励员工开展有关专业资质、职业技能培训，对于取得相关执业资格证书和技能等级证书且被公司使用的，报销培训费用。
2、开展拜师学艺。
实施“导师制”人才培养办法，公司领导班子成员、中层管理人员和技术骨干担任培养对象的指导老师，同时入选公司人才培养委员会。灵活结对方式，采取“雏鹰”、“雄鹰”、“金鹰”分阶段培养模式，“雏鹰”阶段（第一年），采取“1+N”模式，一名导师带多名培养对象，帮助培养对象成长为技术业务骨干；雄鹰”阶段（第二年），采取“1+1”模式，一名导师带一名培养对象，使培养对象能够独当一面，打造技术标兵和专业人才；“金鹰”阶段（第三年），采取“N+1”模式，两名或多名导师带1名培养对象，提升综合能力，重点培养成长为部门（车间）主要负责人。明确共建责任，公司举行签字仪式，37对师徒签订责任书，开展传帮带活动。
3、加强示范引领。
公司成立多个QC小组，加强对组件管理、丝卷成形、集束传动、PE原料对比实验、1600D牵伸合股、调整分级包装标准等关键工艺和课题项目的技术攻关。依托技能大师、劳模创新工作室和党员标兵示范岗有效载体，推行“核心成员骨干+技术小组”人才培养模式，将优秀青年员工按重点划入项目建设、技术研发等团队。发挥劳模、技能大师“领头雁”效应，打造一支基础广泛、人才集聚、成果丰富的职工技术团队。
4、推行AB岗制度。
在公司相关岗位（职位）上，设置两人，形成AB岗责任人，A岗为该职位的主要责任人，B岗为该职位的备岗责任人。当A岗人员因出差、开会、休假等情况离岗期间，B 岗人员自动顶岗，代行工作职责。AB岗人员结对共建，言传身教，互相传授备岗的业务知识、操作规程和操作技能，实现一岗多责、一专多能。
5、举办技能大赛。结合生产实际，设置前纺冻胶丝落桶、后纺集束换桶、后纺带丝上卷、纤度强度检测等10个竞赛项目，组织班组员工参加竞赛活动，比技能、赛水平，创先争优展风采。在此基础上，根据竞赛成绩，制作《职工技能大赛冠军榜（神特记录）》，上墙公示，按月组织单项挑战赛，形成常态化竞争机制，不断刷新记录。
6、发展工人党员。实施发展党员三年行动计划，侧重从工人劳模、技能大师、集团工匠、操作能手、优秀工人中发展党员。吸引、感召一线生产骨干向党支部递交入党申请书，进入组织培养序列，形成梯队力量。2021年上半年新发展8名党员，全部是生产一线的班组长，从而改变了神特公司的党员队伍结构，更好地在生产一线发挥先锋表率作用。另外，有7名工人被确定为入党积极分子，5名一线职工向党支部递交了入党申请书。
7、开展合理化建议。深化“我为企业高质发展献一策”合理化建议活动，在生产车间和办公区设置征求意见箱，下发合理化建议征集表，组织职工建言献策、集思广益，为企业产量、质量、成本、安全、管理把脉问诊，实现一季度一征集、一评比、一表彰、一应用。该项活动自2018年下半年开展以来，已征集到960个职工建议，评选表彰了 197个“金点子”，经采纳使用结出丰硕“金果子”，较好促进了企业提能达产、提质增效。
8、评定技能等级。实施《生产一线员工技能等级评定办法》，公司成立技能评定委员会。技能等级设置为一级工、二级工、三级工、四级工和五级工。经评定的一至五级工每月分别发放100元、200元、300元、400元、500元技能工资。加强对职工技能的跟踪考核，采取理论知识、实际操作和工作态度综合评分法，考核结果较差的将予以降级或免级。
（四）挂职轮岗
适时把具有发展潜质的员工放到车间一线、重点项目、不同岗位和条件较为艰苦、矛盾复杂的地方进行挂职锻炼或轮岗训练。
（五）评估与反馈
对青年人才培养情况进行定期评估，及时调整职业生涯发展路线，变更培养计划和工作措施，必要时重新设置方案。
（六）跟踪考评
建立考核淘汰机制，“雏鹰”人才经考核合格进入“雄鹰”人才库，“雄鹰”人才经考核合格进入“金鹰”人才库。考核不合格的，在原人才库继续培养，两次考核不合格的，取消在库资格。人事管理部门从德、能、勤、绩、廉、学等方面加强对培养对象的跟踪考察，实施动态考核评价。建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案。
（七）人才应用
人才培养期满，根据组织考察，视个人能力提升情况，及时将德才兼备的优秀年轻人才充实到重要的管理岗位和技术岗位，担任实职，有效使用。
三、取得成效
通过实施 “310”人才工程，2021年公司有8名管理人员获得晋升，6名管理人员调整到重要岗位，新产生1名大班长、2名储备大班长、1名班长和1名班长助理，涌现出了30名“每月一星”员工，进一步完善了选才、育才、用才体系，畅通了人才成长通道，焕发出干事创业激情。目前公司产量、质量、销量和成本不断刷新历史记录，月度产量达到55吨，纤维强度突破38cN/dtex，优等品率提高到90%，逐步走入高质发展快车道。